HR PARTNER CONSULTING

A coaching-kultúra kialakítása műszaki környezetben


Az 1982-ben alapított Graphisoft SE egy magyarországi központú multinacionális szoftverfejlesztő cég, mely termékeivel világszerte, irodáival 4 kontinens 11 országában van jelen. 

A vállalat több mint 700 főt foglalkoztat és az éves árbevétele eléri a 100 millió eurót. A Graphisoft alapítása óta úttörő innovációkkal vezeti az építészeti szoftverpiacot. Az ő nevükhöz fűződik többek között az „Archicad”, az iparág vezető épületinformációs modellezőszoftver megoldásának a fejlesztése is. 

Küldetésük, hogy az építőipari szakembereket olyan fejlett technológiával támogassák, ami segíti őket a nagyszerű épületek létrehozásában. 

A Graphisoft szakmailag egy technológiavezérelt cég, de munkáltatóként kiemelten fontosnak tartja a humánus, munkavállaló-központú megközelítést. 

Korán felismerték, hogy a vezetőik fejlesztésében rejlik a sikerük kulcsa. A strukturális növekedés mellett a vezetők készségeinek fejlesztésével kezdtek el kiemelt témaként foglalkozni. Vajon mi a leghatékonyabb és leginkább a cég igényeire szabott fejlesztési forma?  A HR szervezetnek erre a kérdésre kellett választ találnia. 

Czéh Eszter HR vezetőnek az volt a koncepciója, hogy azokra a helyekre, ahova a tréning nem ér el, vagy a tréning típusú fejlesztés kevés, oda kell valami új vagy más módszer, ami a vezetők egyéni fejlődését támogatja. Ebben a gondolkodásban külső szakértőként segítette őt a HR Partner Consulting csapata, akikkel egy komplett vezetőfejlesztési koncepciót dolgoztak ki, melynek szimbóluma egy épület lett. Az épület építőköveit az egyes elemek, mint az átfogó vezetőképző programok, a nyelvi tréningek, valamint a mentoring és a coaching alkották. 

Az egységes koncepciót a felsővezetés nyitottan fogadta, így a vezérigazgató és a vezetőség teljes támogatásával Eszter és HR csapata el tudta kezdeni kiépíteni a szervezetfejlesztési és coaching-kultúrát.

A coaching-kultúra bevezetéséhez komoly inspiráció volt Eszter számára saját coaching tudása és saját élményű tapasztalata, mint ügyfél. Illetve az a hit, hogy egy coaching módszertanú, 6-10 alkalomból álló, személyre szabott, támogató folyamatban a vezetők valóban komoly fejlődési lehetőséget kapnak, ha megfogalmazzák a gondjaikat, eredményorientáltan dolgoznak ezeken, folyamatosan tükröt kapnak, valamint támogatást ahhoz, hogy saját vakfoltjaikat is megismerjék.  

Eszter vezetésével a teljes HR csapat nagyon hitt abban, hogy a coaching csak akkor működik, ha nem a cég kötelezi rá a vezetőt, ezért az egész programot egy választható fejlesztési lehetőségként hirdették meg a vezetők felé. 

Egy belső roadshow keretében mutatták be a módszertant és a benne rejlő lehetőségeket. A jelmondatuk az volt, hogy a coaching módszertant bárki tét és elköteleződés nélkül kipróbálhatja, és ha nem tetszik, akkor abba is hagyhatja. Így biztosították az akkor még ismeretlen módszertan kipróbálását a nyitott és fejlődésre inspirált vezetőknek. 

Pár hét leforgása alatt 10-12 érdeklődő jelentkezővel el is indult a program. Voltak, akiknek vezetői identitásépítésre volt szüksége, volt olyan is, akinek az önbizalmát, kiállását kellett fejleszteni, valamint akadt olyan, aki a konfrontálódást, érdekképviseletet szerette volna jobban megtanulni, többen pedig a vezetői eszköztáruk egyéb fejlesztését tűzték ki célul. 

A vezetői lét jellemző dilemmái mellett mélyebb önismereti témák is előkerültek a coaching folyamatokban, amiről a vezetők beszámoltak a folyamatok zárásakor.

A HR csapat 7 évvel ezelőtt vágott bele a szervezetfejlesztésbe. A fejlesztési program indulásakor még igen kis létszámú szervezet voltak, így fel sem merülhetett annak a gondolata, hogy belső erőforrásból biztosítsák a coachokat. Mindenképpen külső szakértőket szerettek volna bevonni. Mivel a büdzsé korlátot jelentett, ezért arra a döntésre jutottak, hogy a felsővezetőknek senior, tapasztalt coachokat, míg a középvezetőknek és a team leadereknek jól képzett, de juniorabb coachokat fognak biztosítani.

A külső coachok a koncepció részeként sokféle módszertant, szakmai megközelítést és személyiséget hoztak be a szervezetbe, ami lehetővé tette a vezetői igényekhez legjobban illeszkedő coach kiválasztását. 

A szakmai színvonal biztosítása érdekében csak ajánlás útján fogadtak coachokat, akiket indulás előtt a HR vezető minden esetben meghallgatott. Az interjú során megismerte a coach személyiségét, módszertanát, erősségeit, felmérte, hogy miben magabiztos, miben nem, milyen területeken mozog otthonosan. Ezt követően beszélgetett a coachingra jelentkezett vezetőkkel is, ismertette a coaching módszertant, a coaching szevezeti kereteit, átbeszélték a vezető aktuális kihívásait, és hogy min szeretne dolgozni. 

A vezető maga dönthetett, hogy a coach pool-ból ő választ, vagy a HR vezető ajánlását kéri. A vezetők általában rábízták a HR vezetőre coachuk kiválasztását. Ebben természetesen volt ugyan kockázat, de az esetek nagy részében jól sikerült a párosítás. Az azóta eltelt időben a HR szervezet növekedésével a HR vezető szerepét a HR Business Partnerek vették át.

Az első sikeres év, sikeres coaching-folyamatok után a HR csapat már a vezetőkre is számíthatott, amikor a programot tovább népszerűsítették. A vezetők nagy örömmel meséltek saját coaching-folyamatukról, önismereti élményükről és a coaching hasznáról. Nagyon erős hatása volt azoknak a tapasztalat megosztásoknak, amikor a szakmailag hiteles és elismert közép- és felsővezetők felálltak és elmondták: „Magam sem hittem volna, de olyan dolgokra vagyok képes, amit soha nem gondoltam, mindezt úgy, hogy „látszólag” csak beszélgetek róla.” 

A coaching-kultúra fejlesztésében adódtak dilemmák is. A lelkes vezetők egyre gyakrabban küldték volna saját beosztott vezetőiket is, hogy nekik is legyen coachuk, vegyenek részt a folyamatban. Erről a ’coaching-ba küldés’ jelenségről szakmai állásfoglalást kellett kialakítani a HR csapatnak a coachok bevonásával. Közös egyeztetés után a program alapszabályának fogadták el, hogy csak önkéntes alapon jelentkező vezető vehet részt a coaching módszertanú fejlesztésben.

Nagy hangsúly helyeződött a coaching-folyamatok sikerének vizsgálatára is. Vajon mérhető tényszerűen a coaching haszna? Hogyan vizsgálható meg, hogy vajon jó befektetésnek minősül-e? Ezekre a dilemmákra is kereste a választ a HR csapat. A dilemmára egy alapos előkészítéssel és utánkövetéssel támogatott folyamat adta meg a választ.

Minden esetben több előkészítő lépés előzte meg a coaching-folyamat indítását, a következők szerint:

  1. A vezető önkéntes jelentkezése volt a kiindulópont.
  2. Kompetenciaméréssel (CAPTain vezetői kompetenciateszt) indult a fejlesztés, ahol a teszt is inputot adott a fejlesztendő fókuszpontokra.
  3. Folytatásként egy háromszög beszélgetésre került sor a vezető, a coach és a HR között. A beszélgetés célja a coaching módszertan megismerése, a szerepek, keretek tisztázása és a Graphisoft belső szabályainak a megismerése volt. Nagyon hasznosnak bizonyult, hogy átbeszélték, mi a különbség a coaching, a mentoring, a tanácsadás és a terápia között. Mindezekről készült egy írásbeli megállapodás is, ami egyértelművé tette a szerepeket és a felek felelősségét, illetve biztosította az elköteleződést a folyamat iránt.
  4. A vezető vezetőjének bevonása: A coachingban résztvevő vezető felettes vezetője is kapott lehetőséget a folyamat indulásánál arra, hogy inputot adjon a coach jelenlétében. 
A folyamat elején a coachee kapott egy dossziét a HR osztálytól, aminek a része volt egy leírás arról, mi is a coaching, a kétoldalú megállapodás a coach és a coachee között, továbbá tartalmazott 10 db ülésemlékeztetőt.  

A HR kérése az volt, hogy minden ülésről készüljön írásbeli emlékeztető, ami tartalmazza azt, hogy milyen témákon dolgoztak és milyen házifeladatban maradtak. Ennek elkészülte a coach felelőssége volt, de írhatta akár a coachee is. Ez nem egy kontroll volt a coachok felé, sokkal inkább egy tudatosítás a vezetők felé, hogy lássák az összefüggést aközött, hogy éppen milyen témákról beszéltek és közben milyen előrelépéseket értek el, lássák, hogy ennek a kettőnek van köze egymáshoz. Erre azért volt szükség, mert a műszaki beállítottságú emberek a „beszélgetést” nem tartották munkának. Ezt a dossziét a HR természetesen sosem kérte el, ez a coachee személyes munka anyaga lett. 

A folyamat felénél egy kötetlen beszélgetésre került sor a HR vezetővel, melynek célja az volt, hogy tudatosan rátekintsenek a folyamatra, finomhangolják a kezdeti célt és a HR visszajelzést kapjon a vezető és a coach illeszkedéséről, a bizalom épüléséről is. Az esetek nagy többségében a HR ilyenkor már olyan vezetőkkel találkozott, akik felszabadultak voltak, láthatóan élvezték a fejlesztési folyamatot, biztonsággal használták a coaching módszertant, sokkal tisztábban, tudatosabban fogalmaztak, magabiztosabbak voltak. Tudták, hogy mit akarnak, vagy mit nem, és megfogalmazták készségeik fejlődését. Néhány esetben volt csak szükség a cél újra definiálására és a módszertan átbeszélésére.  

A folyamat végén egy formális zárásra került sor, ahol a vezetők a HR-rel és/vagy felettesükkel is megosztották tanulságaikat, megélésüket, tapasztalataikat, vállalásaikat és sikereiket. Igényük alapján elmesélhették, hogy milyen témákon dolgoztak, miben értek el eredményt, megfogalmazhatták azt is, hogyan segítette őket a coaching és a coachuk. 

Ezek az inputok segítették a program további népszerűsítését is.  Nagyon fontosnak tartják azonban azt, hogy a vezető maga dönthessen arról, milyen részleteket oszt meg a vezetőjével vagy a HR szakemberekkel.

A coaching módszertan minőségének biztosítása érdekében a HR kizárólag olyan együttműködő partnerekkel szerződött csak le, ahol a coachok belső igényességük alapján maguk is használtak szupervízort, aki az ő szakmai munkájukat segítette.

Mi változott a szervezetben?

A coachinggal és a komplex vezetőfejlesztéssel a Graphisoft szervezete egy magasabb vezetői minőség irányába köteleződött el. A vezetők tudatosabbak lettek és tudatosabban figyeltek saját vezetői működésükre, hatásukra. A coaching folyamatokban résztvevő vezetők tovább népszerűsítették az egyéni fejlődési folyamatok (coaching) fontosságát és hasznát. Munkatársi szinten a vezetők fejlődése hatott a megtartásra, a teljesítményre és a munkáltatói márka erősödésére is.

A coaching népszerűsége és lendülete a kezdetek óta töretlen, sőt igazi presztízse lett cégen belül annak, ha valakinek coacha van, és ha fontos számára saját maga fejlesztése.

Összefoglalva elmondható, hogy a sikeres coaching-kultúra fejlesztéséhez nélkülözhetetlen elemek a Graphisoft HR vezetője szerint a következők:

  • szakmailag magasan kvalifikált, más ügyfelek által ajánlott, önmaguk fejlesztésére is igényes coachokkal dolgozzanak együtt
  • a coaching fejlesztés fokozatos bevezetése, a folyamatról való élményalapú kommunikációval, ami építi a bizalmat és segíti a mély beépülést a fejlesztési gyakorlatba
  • a részvétel önkéntes lehessen a vezetők számára
  • a legfelső HR vezető higgyen abban, hogy a szervezet számára hasznos az egyéni fejlesztés
  • a felelős HR vezetőnek és/vagy csapatnak legyen saját coaching élménye (ügyfélként)

Az esettanulmány lejegyezte: Ladics Viktória és Tűri Zita

vissza




E-mail:info@hrpartnerconsulting.hu
telefon: +36 1 226 4217
HR Partner Consulting Kft.
Adatvédelmi szabályzat

Valódi partner, valódi megoldások.

Fel