HR PARTNER CONSULTING

„Amikor a csodákra néhány percet várni kell”


Az alábbi esettanulmány Kovács Titusz team coach tapasztalatait mutatja be az Action Learning (AL) és más módszertanok kombinációjával, valós példán keresztül.

Ügyfelem egy svájci székhelyű globális biotechnológiai cég, amely elkötelezett híve a fenntartható mezőgazdaságnak. Döntően növényvédőszer és vetőmag kutatás-fejlesztésével, előállításával és értékesítésével foglalkozik. 90 országban, közel 30 000 embert foglalkoztat, 2020-ban egy kínai holdingszervezet részévé vált.

Az én titulusom a projekt idején People and Organizational Development Manager volt ebben a szervezetben. Egy országcsoport képzés és szervezetfejlesztési tevékenységéért feleltem Dél-Kelet Európában (Magyarország, Románia, Bulgária, Szlovénia, Horvátország, Szerbia, Görögország, Törökország, Izrael).

A programot az hívta életre, hogy 2011-ben a cég életében elindult egy globális stratégiai változás és országcsoportok jöttek létre. Korábban a szervezet erősen országközpontú volt, így a régiók működtetése olyan új készségeket igényelt, amelyek definiálásán és fejlesztésén dolgozni kellett. A kollégák ugyanis korábban nem dolgoztak együtt angolul más országokkal napi szinten, eredményességük nem függött a régió többi országának teljesítményétől. Ez az új stratégia bevezetésével – döntően az erőforrások régiós szintű elosztása miatt – most alapvetően változott meg.

Az a projekt, ahol az Action Learninget (AL) használni kezdtem egy vezetői workshop volt, amelyre a hozzám tartozó régió egyik országának vezetője kért fel. A workshop célja az volt, hogy az országvezetés kitalálja, hogyan tudnak a jövőben sikeresek lenni a megváltozott környezetben, amelyet az új stratégia megvalósítása teremtett. 

Az országszervezet elsőszámú vezetője rendelte meg a programot. Vele a programtervet egyeztettem. Ő az alkalmazott módszertanba alapvetően nem szólt bele, ezért a workshopot vegyes módszertannal valósítottam meg. A Brief coaching és Tranzakcióanalízis mellett az AL úgy került a képbe, hogy szerettem volna, hogy ha van lehetőségük saját kihívásaikon/elakadásaikon dolgozni, amely a csapatot érintő változásokkal volt kapcsolatos (változó külső környezet, országcsoport részévé válás, új országvezető kinevezése belülről) olyan módon, hogy a vezetőség tagjai egymást tudják támogatni. Erre az AL tökéletesnek tűnt és annak is bizonyult. 

A 12-13 fős vezetői teammel kezdtük el a közös munkát. A csapat tagjainak többsége az országvezető közvetlen beosztottja, aki egyben a megrendelő volt. A csoport erőssége az volt, hogy nagyon hosszú ideje dolgoztak együtt, jól ismerték egymást, volt egyfajta bizalom/kialakult hierarchia, stabilitás érzése ebben a csapatban. Emellett viszont meglehetős burokban éltek addig, amíg nem lettek a régió része.

Ez egy 1,5 napos program volt, mely jóval kevesebb az ajánlott minimumtól, mégis sikerült a tudatosítás terén (kik vagyunk, hol tartunk, mi a célunk, mit kell másképpen csinálnunk, hogy sikeresek tudjunk maradni) előrelépést elérnünk. (Abban a helyzetben hosszabb folyamat megvalósítása nem volt reális, az országvezetővel maradtam kapcsolatban a program után, kéthavonta beszéltünk még 3 alkalommal, ez jelentette a program utánkövetését.)

4 db 60 perces AL ülésre került sor a 1,5 nap alatt. Nagyon érdekesnek találták az első ülést, hamar rákaptak az ízére. Ami nehéz volt nekik, hogy ne adjanak konkrét tanácsot a problémagazdának – kérdésbe csomagolva sem.

A kereteket én határoztam meg (pl.: mi a jó kérdés, nem adunk tanácsot stb.). A betartásukra is ügyeltem/emlékeztettem a résztvevőket. A megközelítés új volt nekik, szívesen kipróbálták, viszont volt igényük tanácsadásra is, így ilyen kört is futottunk 3 esetben az ülések végén. Azt, hogy „meghallottam” ezt az igényüket és rugalmasan adtam teret neki, nagyra értékelték, együttműködők voltak a folyamat során.

Program (első nap)

  • Check-in, elvárások rögzítése, munkamódszer bemutatása
  • Ahol most vagyunk, ahonnan elindulunk (Jelen helyzet megbeszélése)
  • Brief coaching elem:
    - „csoda történt”; 
    - a jövő már létező elemei a jelenben;
    - személyes erősségek, amelyek a vágyott jövő elérését támogatják
  • AL szabályok, keretek, GROW modell és első AL ülés: Mi az, amin úgy érzed, hogy most dolgoznál azért, hogy a vágyott jövőt mihamarabb elérd?
  • Immunity to change koncepció – miért változtatunk olyan nehezen
  • Második AL ülés
  • Milyen a „jó” kérdés?
  • Nap zárása

Program (második nap)

  • Check-in
  • „New Normal” in the VUCA world (McKinsey cikk üzenetének megbeszélése)
    • A „Cégünk”, mint rendszer
    • Harmadik AL ülés
    • Hogyan konfrontáljuk egymást konstruktívan? (TA – Kiegészítő tranzakciók)
    • Hogyan működünk mi itt, mint csapat? 
    • Vezetői elvárások a jövőképpel kapcsolatban (vezetői input)
    • Negyedik AL ülés
    • A Knowing-Doing Gap (Miért nem tesszük, amit tennünk kellene)
    • 1,5 nap együtt - Összegzés, konklúziók
    • Zárás
    • Értékelés a megrendelő vezetővel


    Problémák, amelyek szóba kerültek a 1,5 nap során: 

    • Hogyan legyünk sikeresek ebben az új mátrix, virtuális és multikulturális közegben, ahol elvették tőlünk a döntési jogkörök javarészét, de az eredményeket elvárják?
    • Hogyan érezzem újra jól magam ebben a szervezetben, amelynek már 10+ éve tagja vagyok?
    • Hogyan kezeljem a fokozódó bürokráciát és a lassú döntéshozatalt?
    • Hogyan érjem el, hogy a funkcionális területek támogassák a munkámat?
    • Hogyan fogadjam el, hogy állandóan átalakítunk, átszervezünk folyamatokat, területeket?
    • Hogyan végezhetnék újra fontos és értelmes munkát, ahelyett, hogy jelentéseket gyártok?
    • Hogyan találjam meg az egyensúlyt a munkám és a magánéletem között?


      Témák, amelyeken dolgoztunk Action Learningben (és ami mögötte van):

      A témák között voltak átfedések és szinte minden problémával több résztvevő is tudott azonosulni. Ők szavaztak arra, hogy melyik témával foglalkozzunk. Általános volt bizonyos fokú talajvesztettség, annak érzése, hogy ami a múltban működött, most nem igazán működik, de akkor vajon mi működik, és ez mennyire van összhangban a mi értékeinkkel? 

      1. Hogyan tudnám javítani a munka-magánélet egyensúlyomat? (Hozott probléma)
      Hogyan tudnám elengedni azt, hogy mindent és mindenkit állandóan kontrollálni akarjak a csapatomban? (Mögöttes probléma)

      2. Hogyan tudnék eredményesen megszervezni egy teammeetinget?
      Hogyan tudom kezelni, ha a csapatom elutasítja a változást és kellemetlenül fogadja az új stratégiát?

      3. Hogyan tudnám eredményesebbé tenni a részlegem működését?
      Hogyan tudnám elkerülni, hogy nálunk is bevezessék az új pénzügyi folyamatot?

      4. Hogyan tudnám fejleszteni az embereimet, hogy önállóan legyenek képesek elvégezni a feladataikat?
      Hogyan tudnék jobban bízni az embereimben és több önállóságot adni nekik első lépésként?

      A workshop esszenciája, amit magukkal vittek: „Ha holnap is ugyanabban hiszel, amiben eddig hittél, akkor ugyanazt fogod tenni, amit eddig tettél és akkor ugyanazt kapod, amit eddig kaptál!”

      A programnak folytatása nem lett, de a résztvevők megtapasztalhatták csapattársaik támogatását és a 1,5 nap végére képesek lettek arra, hogy a mélyebben fekvő, nehezebben felvállalható problémáikat is megfogalmazzák, kimondják és meglássák a hozott probléma mögötti valódi problémát, melyben az AL maximálisan támogatta őket. Ezek a felismerések emlékezetes pillanatok voltak.

      A megrendelő országszervezet számára a legnagyobb haszon az volt, hogy kapott sok valós, eddig kimondatlan problémát és annak a lehetőségét, hogy a későbbiekben ezeken a valós problémákon dolgozzanak. A csoporttagoknak annyira megtetszett az AL módszertan, hogy beépítették az üzleti gyakorlatba és bekerült az alkalmazott munkamódszerek közé is.


      Team coach: Kovács Titusz

      Az esettanulmányt lejegyezte: Tűri Zita




      vissza




      E-mail:info@hrpartnerconsulting.hu
      telefon: +36 1 226 4217
      HR Partner Consulting Kft.
      Adatvédelmi szabályzat

      Valódi partner, valódi megoldások.

      Fel