Miképp érhető el az agilis szervezeti modell a vállalatok számára?
Predesztinálható –e, hogy 2 éven belül milyen vevő és ügyfél igények merülnek majd fel? Gondolkodtunk –e már azon, hogy a technológia és BI mentén fokozódó digitális transzformáció hogyan befolyásolja majd a szervezetek felépítését? Elég hatékonyan adaptáljuk –e a vállalati változókban megjelenő új ismereteket?
Amennyiben nem egyértelműek a válaszaink, nézzük át most a 8 lépcsős agilis transzformáció folyamatát.
Az agilis rendszer képes a megfelelő időben történő irányváltoztatásra, és közel hozza egymáshoz az egy azon cél elérésért munkálkodó részterületek napi működését, miközben a megfelelő autonómiát is megadja a motivált és önálló dolgozók számára.
Amikor először hallottam az agilis struktúráról, Ricardo Semler még alig ismert „bezzeg” példa volt a közgázon. Egy rádiós beszélgetés közgazdászai vitatták meg a felülről és a belülről irányított vállalati rendszerek közötti különbségeket, amikor megütötte fülemet egy név, és az elképzelése a demokratikus vállalati világról. Az agilitás és a demokrácia rokonlelkek, azonban nem összekeverendő fogalmak.
Az agilis működés megvalósítását a következő lépések megtételével érhetjük el, a megértés talaján vezetve:
1.Ismerjük fel (ha kell, külső szakértő segítségével egy szervezeti diagnózis után) és definiáljuk a változtatandó folyamatokat és működési metódusokat. Ebből a nyomozásból a legfontosabb kérdésre kapunk választ, ami a MIÉRT? •Miért szükséges az agilitás a probléma megoldásában? •Hogyan tud segíteni az agilitás azért, hogy gyorsan és könnyedén menjen végbe a transzformáció?
2.Mi a kiindulópont? Mik a legnyilvánvalóbb szervezeti kultúra kapcsolódású részletek a cégen belül? Mi az ami „best practise”, mi az, ami nem hatékony?
3.Hova szeretnél eljutni? Célkitűzések megfogalmazása érthető és elérhető módon az egész szervezetre kiterjesztve. •Érintve a szervezeti egységeket, az ügyfeleket, a belső és külső kommunikációt, az employer brandinget, a vállalati értékeket •Az új értékek megteremtéséhez (vagy a régiek átgondolásához) vonjunk be kulcsfontosságú, nagy szakértelemmel rendelkező kollégákat az agilis transzformációba
4.Hozzunk létre egymással együttműködő szervezeti egységeket, teljes körű felelősséggel, project szemléletben. •A „senkihez sem tartozó”, örökké lepasszolt és „nincs felelőse” feladatok sok időt és fejtörést okoznak •A kollaboráció elérése nem egyszerű a nagyon strukturált és hierarchikus szervezetekben •Lépésről lépésre haladva először egy részlegen belül homogenizáljunk egy adott project kapcsán, majd kapcsoljunk társterületet a projecthez, amiben a munkavállalók jól működnek együtt (Ehhez fontos egy munkavállalói karakterizálás) •Az értékek és a megváltozott szellemiség közléséhez és bevezetéséhez, olyan időzítést válasszunk, amiben kényelmesen változnak a munkavállalók is, ne felülről érkező víziók legyenek, hanem belülről alakított, és „várt” változások
5.Elérkeztünk a Pilot üzemmódhoz, mely érinti az alábbi területeket: •A képzés szervezés csapat együttműködését •Ha van új termék, annak piaci bevezetését •Belső és külső kommunikációs csatornákat •Az újonnan alakult csapatok dinamikáját •Új kommunikációs platformok kialakítását
6.Fejlesszük a vállalaton belüli nyílt és visszajelzés alapú kommunikációt.
A nyílt és transzparens kommunikáció és a visszajelzések az agilis szervezeti kultúra legfontosabb elemei. Sem az egyéni, sem a csapat szintű készség és képesség fejlesztések nem lehetségesek nyílt és őszinte kommunikáció nélkül. A vezetői visszajelzés (és a motiváció) pedig a jelenkor munkaerő megtartásának sarokkövei. •Az értékelések és a hozzá kapcsolódó dokumentáció kapcsán érdemes tréninget tartani az értékelő részére, az egységes folyamatkövetés céljából
7.Az ügyfélközpontú hozzáállás alapjai Minden munkavállaló direkt vagy indirekt módon, de kapcsolatban áll a vevőkkel vagy ügyfelekkel. A hatékony és jól működő agilis modell fenntartása érdekében figyeljünk a következőkre: •Készítsünk bizonyos időközönként elégedettségi méréseket, és kérjünk visszajelzéseket •Helyezkedjünk bele az ügyfél bőrébe, és ehhez helyezzük a fókuszpontba az ügyféligényeket •Szervezzünk olyan ügyfél találkozókat, ahol a back office tagjai is jelen vannak a többi kollégával együtt
8.Átláthatóság-, avagy a tudás és az információ elérhető mindenki számára A gyors reagálás a folyton változó piacra történő legfontosabb reakció. A gyorsasághoz pedig adekvát információk is kellenek, melyek érintik: •a piacot •az ügyfeleket/vásárlókat •a terméket/szolgáltatást •a munkavállalókat és vezetőket
A megfelelő információ áramláshoz mindenki számára elérhető kommunikációs felületek, azok biztonságos és gyors elérése valamint moderátorok szükségesek. Összefoglalva tehát, a megfelelő tempóban reagáló szervezet számára nem nehézség a piaci feltételekhez való alkalmazkodás.
Azonban a megfelelő előkészületek nélkül nem érhet el a változás minden szintet a cégen belül. A megvalósítás záloga pedig a szervezet teljes átvilágítása és a szükséges változtatások véghez vitele, melyben minden szereplőnek megvan a feladata.
Az agilitás nem elérhetetlen, és nem kerül milliókba. Az út adott, ahogyan a lehetőség is, minden fejlődni vágyó vállalat számára.